BONES PRÀCTIQUES I LIDERATGE LOCAL

TRANSFORMACIÓ I LIDERATGE LOCAL

El Concurs internacional de bones pràctiques per a la millora de les condicions de vida de la ciutadania des de la perspectiva del desenvolupament sostenible forma part del programa de bones pràctiques i lideratge local creat pel Centre de Nacions Unides per als assentaments humans (ONU-Hàbitat).

En el VIII Concurs internacional de bones pràctiques, el Pla de Transformació de barri de la Mina ha resultat guanyador. El Pla de Transformació integra en un mateix projecte, la regeneració física del territori urbà i el desenvolupament de programes específics per atendre problemàtiques socials diverses, encaminades totes elles a la millora de les condicions de vida de la comunitat de la Mina.

El projecte de transformació respon a criteris d’impacte, associació, sostenibilitat, lideratge i enfortiment de la comunitat, igualtat de gènere i inclusió social, innovació i transferències. L’impacte ha de demostrar que s’han produit millores en les condicions de vida de les persones. L’associació assegura que hi ha un treball d’equip i col•laboració entre diferents agents públics i privats, institucions i societat civil. La sostenibilitat és la manifestació de que els canvis són duradors, ja sigui en el marc de les lleis i les normatives, les polítiques socials, en el marc de les institucions, i els sistemes de gestió eficients, transparents i responsables. El lideratge i l’enfortiment de la comunitat, compte amb iniciatives innovadores, que fomenten els canvis i modifiquen les polítiques públiques. L’aspecte innovador ha de ser difós i transferit a d’altres casos.

Les bones pràctiques exigeixen l’igualtat de gènere i la inclusió social, a través de l’acceptació de la diversitat social i cultural, i la promoció de la igualtat i l’equitat social en qüestions com els ingressos, gènere i edat, condicions físiques i mentals, i el reconeixement i valoració de les distintes capacitats.

Finalment el criteri de transferències recull l’impacte resultat de la transferibilitat d’idees, canvis en polítiques o pràctiques resultants, així com la sostenibilitat de la transferència com part d’un procés continu d’aprenentatge.

En el següent enllaç el Consorci del barri de la Mina presenta el Pla de Transformació; http://www.barrimina.org/index.php/pla-de-transformaciinmenu-46.html

LIDERATGE DISTRIBUÏT

El lideratge distribuït fa referència a un model on la importància es centra en la interacció entre els líders, els seguidors i el context on es desenvolupa la tasca, posant especial atenció en el lideratge no formal assumit per aquelles persones amb un rol de responsabilitat dins l’organització sense designació oficial.

Aquest model busca un nou enfocament del concepte de lideratge, descentralitzant el protagonisme i reconeixement d’un líder únic amb autoritat i poder dins de l’organització, extenent aquest lideratge als membres del grup que exerceixen també funcions de lideratge alhora que realitzen les seves pròpies activitats professionals ordinàries, creant així constel·lacions de lideratges múltiples (Longo, F: 2008¹). Es tracta doncs, d’un model que busca la iniciativa, l’autonomia i el compromís dels membres afavorint que aquests es facin seus els projectes, no tan sols delegant funcions i responsabilitats simples i concretes pròpies d’un model de direcció per tasques, sinó transferint aquest lideratge a partir de la confiança, la inspiració i la visió compartida.

Entre els autors més  rellevants que han treballat aquest model centrat en l’àmbit escolar, per una banda podem destacar Spillane (2004)² que parteix de la teoria de la cognició distribuïda per elaborar la seva teoria de lideratge distribuït i, per l’altra, Gronn (2002) que enllaça el seu model amb la teoria de l’activitat, posant èmfasi en la dinàmica de treball que es desplega en un context organitzat.

¹ Longo, Francisco (2008): Liderazgo Distribuido, un elemento crítico para promover la innovación.
² Spillane, J.P., Halverson, R., and Diamond, J.B. (2001). Investigating school leadership practice: A distributed perspective. Educational Researcher.

LIDERATGE TRANSFORMACIONAL

     El model de lideratge transformacional va ser introduït per James MacGregor Burns l’any 1978¹ fruit de la seva investigació descriptiva sobre els estils de lideratge en el camp de la política, model que ha adquirit tanta importància que s’ha aplicat també com a referent dins la psicologia de les organitzacions. En aquesta investigació, Burns estableix dos conceptes o estils de lideratge: el lideratge transformacional i el lideratge transaccional. Pel que fa al primer, introdueix una dimensió ètica i moral en la seva proposta de lideratge transformacional on la tasca del líder es troba en la transformació dels ideals i valors de les persones. A diferència del lideratge transaccional, aquest no centra la seva tasca en la transacció, intercanvi o recompensa entre el líder i el seguidor, sinó que posa èmfasi en l’interès del col·lectiu per sobre dels seus interessos individuals,

Més tard, Bernard M. Bass² proposa un model de lideratge transformacional on busca tan el desenvolupament de l’individu com la transformació del col·lectiu, integrant d’aquesta manera els dos estils de lideratge proposats per Burns. Seguint aquesta nova visió del lideratge i entenent que els líders poden presentar diferents patrons de conducta identificats en diferents estils de lideratge, Bass junt amb Bruce J. Avolio³, proposen el model de lideratge de rang complert (Full Range Leadership FRL), on es defineixen els comportaments que es manifesten entre els líders:

-        Laissez-Faire (LF): el líder té un paper passiu, “deixa fer” a les persones membres del grup deixant el poder totalment en mans d’aquestes.

-        Direcció per excepció: trobem dos tendències dins aquest estil, l’actiu (MBE-A) i el passiu (MBE-P). En el primer cas, el líder tendeix a actuar segons el model Laizzez-faire però supervisa les tasques i projectes intervenint de manera correctiva quan ho creu necessari, en el segon cas, deixa que hi hagi errors i llavors pren les mesures que creu convenients.

-        Recompensa contingent (CR): el líder recompensa o castiga en funció dels resultats obtinguts per la persona o equip.

-        Lideratge inspirador o carismàtic: el líder esdevé un model per als seguidors, és admirat i respectat, es veu com una persona amb capacitats extraordinàries, persistència i determinació.

-        Influència: es produeix un elevat grau d’identificació per part dels seguidors. A través d’objectius clars i compartits, el líder motiva les persones i els equips amb una actitud de compromís i optimisme, augmentant així l’esperit d’equip.

-        Intel·ligència: el líder estimula a les persones a solucionar problemes de forma creativa, ja que aquests són vistos com a oportunitats i no com a amenaces.

-        Individualitat: el líder actua com a mentor. Té en compte les necessitats i interessos individuals de les persones, establint una relació personalitzada, de confiança i comunicació bidireccional amb cadascuna d’elles, considerant-les com a persones més que com a simples treballadors/es.

Com podeu veure a la figura 1.1, com més tendeix un líder a comportar-se seguint el model Laissez-faire, més passivitat mostra i, per tant, més ineficaç és la seva tasca tranformadora. Ara bé, com més estimula els comportaments propis del líder transformador (inspiració-carisma, influència, intel·ligència i individualitat), més efectiva serà la seva actitud transformadora. 

¹ Burns, James Mc Gregor (1978): Leadership. Nova York. Harpercollins.
² Bass, Bernard M. (1985): Leadership and Performance Beyond Expectation.
³ Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio (1994): Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership.