BONES PRÀCTIQUES I LIDERATGE LOCAL

TRANSFORMACIÓ I LIDERATGE LOCAL

El Concurs internacional de bones pràctiques per a la millora de les condicions de vida de la ciutadania des de la perspectiva del desenvolupament sostenible forma part del programa de bones pràctiques i lideratge local creat pel Centre de Nacions Unides per als assentaments humans (ONU-Hàbitat).

En el VIII Concurs internacional de bones pràctiques, el Pla de Transformació de barri de la Mina ha resultat guanyador. El Pla de Transformació integra en un mateix projecte, la regeneració física del territori urbà i el desenvolupament de programes específics per atendre problemàtiques socials diverses, encaminades totes elles a la millora de les condicions de vida de la comunitat de la Mina.

El projecte de transformació respon a criteris d’impacte, associació, sostenibilitat, lideratge i enfortiment de la comunitat, igualtat de gènere i inclusió social, innovació i transferències. L’impacte ha de demostrar que s’han produit millores en les condicions de vida de les persones. L’associació assegura que hi ha un treball d’equip i col•laboració entre diferents agents públics i privats, institucions i societat civil. La sostenibilitat és la manifestació de que els canvis són duradors, ja sigui en el marc de les lleis i les normatives, les polítiques socials, en el marc de les institucions, i els sistemes de gestió eficients, transparents i responsables. El lideratge i l’enfortiment de la comunitat, compte amb iniciatives innovadores, que fomenten els canvis i modifiquen les polítiques públiques. L’aspecte innovador ha de ser difós i transferit a d’altres casos.

Les bones pràctiques exigeixen l’igualtat de gènere i la inclusió social, a través de l’acceptació de la diversitat social i cultural, i la promoció de la igualtat i l’equitat social en qüestions com els ingressos, gènere i edat, condicions físiques i mentals, i el reconeixement i valoració de les distintes capacitats.

Finalment el criteri de transferències recull l’impacte resultat de la transferibilitat d’idees, canvis en polítiques o pràctiques resultants, així com la sostenibilitat de la transferència com part d’un procés continu d’aprenentatge.

En el següent enllaç el Consorci del barri de la Mina presenta el Pla de Transformació; http://www.barrimina.org/index.php/pla-de-transformaciinmenu-46.html

LIDERATGE DISTRIBUÏT

El lideratge distribuït fa referència a un model on la importància es centra en la interacció entre els líders, els seguidors i el context on es desenvolupa la tasca, posant especial atenció en el lideratge no formal assumit per aquelles persones amb un rol de responsabilitat dins l’organització sense designació oficial.

Aquest model busca un nou enfocament del concepte de lideratge, descentralitzant el protagonisme i reconeixement d’un líder únic amb autoritat i poder dins de l’organització, extenent aquest lideratge als membres del grup que exerceixen també funcions de lideratge alhora que realitzen les seves pròpies activitats professionals ordinàries, creant així constel·lacions de lideratges múltiples (Longo, F: 2008¹). Es tracta doncs, d’un model que busca la iniciativa, l’autonomia i el compromís dels membres afavorint que aquests es facin seus els projectes, no tan sols delegant funcions i responsabilitats simples i concretes pròpies d’un model de direcció per tasques, sinó transferint aquest lideratge a partir de la confiança, la inspiració i la visió compartida.

Entre els autors més  rellevants que han treballat aquest model centrat en l’àmbit escolar, per una banda podem destacar Spillane (2004)² que parteix de la teoria de la cognició distribuïda per elaborar la seva teoria de lideratge distribuït i, per l’altra, Gronn (2002) que enllaça el seu model amb la teoria de l’activitat, posant èmfasi en la dinàmica de treball que es desplega en un context organitzat.

¹ Longo, Francisco (2008): Liderazgo Distribuido, un elemento crítico para promover la innovación.
² Spillane, J.P., Halverson, R., and Diamond, J.B. (2001). Investigating school leadership practice: A distributed perspective. Educational Researcher.

LIDERATGE TRANSFORMACIONAL

     El model de lideratge transformacional va ser introduït per James MacGregor Burns l’any 1978¹ fruit de la seva investigació descriptiva sobre els estils de lideratge en el camp de la política, model que ha adquirit tanta importància que s’ha aplicat també com a referent dins la psicologia de les organitzacions. En aquesta investigació, Burns estableix dos conceptes o estils de lideratge: el lideratge transformacional i el lideratge transaccional. Pel que fa al primer, introdueix una dimensió ètica i moral en la seva proposta de lideratge transformacional on la tasca del líder es troba en la transformació dels ideals i valors de les persones. A diferència del lideratge transaccional, aquest no centra la seva tasca en la transacció, intercanvi o recompensa entre el líder i el seguidor, sinó que posa èmfasi en l’interès del col·lectiu per sobre dels seus interessos individuals,

Més tard, Bernard M. Bass² proposa un model de lideratge transformacional on busca tan el desenvolupament de l’individu com la transformació del col·lectiu, integrant d’aquesta manera els dos estils de lideratge proposats per Burns. Seguint aquesta nova visió del lideratge i entenent que els líders poden presentar diferents patrons de conducta identificats en diferents estils de lideratge, Bass junt amb Bruce J. Avolio³, proposen el model de lideratge de rang complert (Full Range Leadership FRL), on es defineixen els comportaments que es manifesten entre els líders:

-        Laissez-Faire (LF): el líder té un paper passiu, “deixa fer” a les persones membres del grup deixant el poder totalment en mans d’aquestes.

-        Direcció per excepció: trobem dos tendències dins aquest estil, l’actiu (MBE-A) i el passiu (MBE-P). En el primer cas, el líder tendeix a actuar segons el model Laizzez-faire però supervisa les tasques i projectes intervenint de manera correctiva quan ho creu necessari, en el segon cas, deixa que hi hagi errors i llavors pren les mesures que creu convenients.

-        Recompensa contingent (CR): el líder recompensa o castiga en funció dels resultats obtinguts per la persona o equip.

-        Lideratge inspirador o carismàtic: el líder esdevé un model per als seguidors, és admirat i respectat, es veu com una persona amb capacitats extraordinàries, persistència i determinació.

-        Influència: es produeix un elevat grau d’identificació per part dels seguidors. A través d’objectius clars i compartits, el líder motiva les persones i els equips amb una actitud de compromís i optimisme, augmentant així l’esperit d’equip.

-        Intel·ligència: el líder estimula a les persones a solucionar problemes de forma creativa, ja que aquests són vistos com a oportunitats i no com a amenaces.

-        Individualitat: el líder actua com a mentor. Té en compte les necessitats i interessos individuals de les persones, establint una relació personalitzada, de confiança i comunicació bidireccional amb cadascuna d’elles, considerant-les com a persones més que com a simples treballadors/es.

Com podeu veure a la figura 1.1, com més tendeix un líder a comportar-se seguint el model Laissez-faire, més passivitat mostra i, per tant, més ineficaç és la seva tasca tranformadora. Ara bé, com més estimula els comportaments propis del líder transformador (inspiració-carisma, influència, intel·ligència i individualitat), més efectiva serà la seva actitud transformadora. 

¹ Burns, James Mc Gregor (1978): Leadership. Nova York. Harpercollins.
² Bass, Bernard M. (1985): Leadership and Performance Beyond Expectation.
³ Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio (1994): Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership.

"L'aventura de Liderar"

En Joan Barril, presentador del Cafè de la República, entrevista a Albert Bosch. Empresari i aventurer de 45 anys, s’ha convertit en el primer Català que arriba al Pol Sud sense assistència externa i sense el seu company Carles Gel que va haver d’abandonar per una lesió.

El passat dia 7 de Març de 2012, Albert Bosch va fer una conferència al Cecot de Terrassa sobre Lideratge en moments crítics.

A l’entrevista, Joan Barril li pregunta si ell es considera un líder i quines característiques cal tenir. L’Albert, respon que és una pregunta gruixuda per ser resposta per un mateix però que si ambiciona a ser líder del seu projecte.

Explica que el concepte de lideratge ha canviat, creu que abans teníem gestors de situacions fàcils i es pensaven que eren líders i ara en canvi, es nota si una persona és líder en els moments crítics ja que és on es juga l’èxit o el fracàs de qualsevol projecte. Ell, té clar que la majoria de persones fallen justament en aquests moments i afegeix que en un temps tant incert i en un entorn tant complex com l’actual, es necessiten líders que siguin capaços de superar-los.

Creieu que és més fàcil sortir de situacions crítiques si ets un bon líder?

Podeu gaudir de l'entrevista clicant aquí: http://www.catradio.cat/audio/619196/Albert-Bosch

BONES PRÀCTIQUES

LLIBRE RECOMANAT

Rosa Escapa i Luz Martínez són autores del llibre “Estratègies de lideratge per a dones directives” impulsat pel Departament de Treball de la Generalitat de Catalunya. Aquest llibre vol ser una guia útil per a totes aquelles persones que estant al capdavant de grups de persones i que aposten per un lideratge cooperatiu. El llibre ens desvetlla alternatives de lideratge i ens mostra diverses estratègies, orientacions i recomanacions per reforçar i millorar les competències del lideratge, així com també ens orienta cap aquest lideratge desde diferents experiències personals de dones directives.

Dones directives que donen la seva opinió de com veuen i creuen que ha de ser el lideratge en els equips professionals.

Com per exemple Adriana Casademont i Ruhi, Presidenta de Casademont S.A.:

“Tota empresa necessita estar orientada als resultats per assegurar la seva viabilitat de futur. Per assolir-los calen objectius clars i senzills a tots nivells, i focalitzar a tot l’equip humà cap a la mateixa direcció. El repte més gran es poder fer aquest camí, amb la complicitat, implicació i compromís de totes i cadascuna de les persones que formen l’empresa. La suma de cada tasca individual ben feta, junt al sentiment de pertinença, implicació i compromís amb l’empresa, esdevé la clau imprescindible per poder competir en un entorn global. Assolir un equip que tingui la vocació de fer la feina ben feta, la valentia per anar endavant innovant, i els valors basats l’ètica, la humanitat i l’optimisme, és la força mes imbatible per la seva prosperitat”.



                                                  

            Estratègies de lideratge per a dones directives

Estratègia comunicativa

“Fer alguna cosa no garanteix un resultat, sinó que només es pot garantir si es fa bé.”

--Imaginem un ventall--


Cada vareta del ventall és una acció puntual de comunicació. Fins avui t'has dedicat a fer accions que han anat construint les diferents varetes que componen el teu ventall, però sense una planificació prèvia, sense una estratègia comunicativa marcada, sense un rumb a seguir.

És per això que el teu ventall és incomplet. Sense una planificació estratègica comunicativa al teu ventall és com si li faltés la tela. Un ventall sense roba mai arribarà a fer el vent que tu vols que faci. Planifica estratègicament perquè les diferents accions puntuals que conformen la teva tàctica comunicativa facin el soroll que vols que facin.

Per això la bidireccionalitat (la transmissió i la interacció dels missatges) és la premissa i el desafiament de l'estratègia de la comunicació, el feed back del qual es val la persona per enfortir la seva missió i objectius per tal de focalitzar i posicionar millor la seva identitat. Juntament amb aquesta bidireccionalitat, el llenguatge, la formació i l'ús de les xarxes socials salten a la vista al moment de concebre les estratègies de comunicació, les quals s'estan convertint en la fórmula comunicativa recurrent per buscar aquests espais de convergència i participació que reclamen les persones, i audiències per establir contactes socials i donar a conèixer els seus punts de vista, plaers i necessitats.

El desafiament de l'estratègia de la comunicació des d'una òptica bidireccional rau en trobar aquestes formes i maneres (que són el com fer la comunicació), que permetin confluir la capacitat tecnològica i la cultura política-decisional a favor de l'accés i la participació de tots els públics. Amb això entenem també que en el temps de la comunicació moderna les persones parlen o es comuniquen cada vegada més amb els seus “públics”, en un sentit plural i democràtic, obrint espais de comunicació directa, generant-li oportunitats per transmetre valors, expectatives, necessitats, sentiments. Però també contextualitzant les propostes i els estils de vida amb la vida quotidiana de la gent comuna.

Aquí també hi ha un sentit de representació social que s'aconsegueix entre els emissors i els receptors de la comunicació, el circuit comença amb els que conceben, planifiquen i gestionen la comunicació i els mitjans que ells utilitzen. Però això passa també per reconèixer com els que treballen la comunicació han après a fer comunicació, amb quins paradigmes, valors i perspectives.

Implica una auto reflexió del comunicador per repensar la comunicació.

Capacitats d'un lideratge ètic

El lideratge com a procés d’interacció entre persones amb un projecte comú que les aglutina i movilitza, requereix de capacitat empàtica. La capacitat de crear vincles és fonamental per tirar endavant el projecte.

Castañeira* destaca d’un bon líder la importància de la relació interpersonal, la capacitat de mediació i la construcció del “nosaltres”.

En aquest sentit Obiols** assenyala la importància de les competencies emocionals. Qualsevol de nosaltres podría ser líder. Per ser líder, primer cal voler-ho ser, cal voluntat d’aprendre. Es tracta d’un aprenentatge que es dona en l’acció, no s’ensenya.“L’aposta de l’educació emocional és fer del lideratge un procés més democràtic” Obiols

El líder necessita legitimació dels seus col.laboradors, reconeixement de l’autoritat moral. Fet que, com explica Torralba, té molt a veure amb l’exercici d’un lideratge ètic. La capacitat de reconèixer el valor del “nosaltres” el situa en un rol molt més humil. “Un bon lider és bastant invisible” (Torralba)

És fonamental la idea del lideratge compartit relacionat amb un lideratge sostenible, on emergeix tot el potencial i el talent de tots els membres col.laboradors.

“El lideratge va sempre vinculat a un context”. Castañeira insisteix en que en contextos de crisi és on emergeixen els liders de veritat.

Debat amb Angel Castañeira, Meritxell Obiols i Francesc Torralba, en relació al lideratge ètic ; http://www.rtve.es/alacarta/videos/para-todos-la-2/para-todos-2-debate-lideres/1334979/

* Angel Castañeira; Dir. Càtedra lideratge ESADE

** Meritxell Obiols; experta en coaching i lideratge

*** Francesc Torralba; professor ètica URL

CONCEPTE DE LIDERATGE

L’essència del lideratge

El concepte de lideratge en els últims anys ha anat canviant i com ens descriu Ken Blanchard*: “the capacity to influence others by unleasing the potencial and power of people and organitzations for the greater good” (la capacitat d’influir en els altres alliberant el poder de les persones i les organitzacions per un bé comú)

Seguint Castañeira**, en el procés de lideratge intervenen diferents factors. En primer lloc cal que una persona es responsabilitzi i es comprometi al capdavant d’un grup de persones o organització, el líder. En segon lloc aquest líder ha d’estar legitimat o acceptat per tots els components del grup, els col·laboradors, el líder no pot ser imposat. I en tercer lloc és necessari que entre tots tinguin un projecte o missió conjunta de millora i transformació de la realitat, un projecte de futur.

En aquest procés és essencial el context. Segons el context, el projecte i les accions a fer seran diferents.

Són molts els autors que han parlat sobre lideratge. En aquest bloc agafarem com a referències algunes teories i models de lideratge transformacional, lideratge responsable i de compromís i lideratge distribuït. Tots ells lideratges horitzontals que aposten per l’empoderament de les persones per actuar i influir en el context que els envolta.

* Ken Blanchard – Escriptor i expert en lideratge. Autor conjuntament amb Paul Hersey de la definició del model de lideratge situacional.

** Àngel Casteñeira – Doctor en Filosofia i Ciències de l’educació. Professor titular URL. Director de Càtedra Liderazgos y Gobernanza Democràtica.  

vídeo : Àngel Castiñeira, "Quins lideratges cal promoure en el professorat i l'alumnat?" ( visualitzar 8 minut  - 36 minut)   

http://www.youtube.com/watch?v=JS9nFeuHKIE

TEMES DE DEBAT

En la complexitat de la nostra societat els líders han de buscar nous camins i noves formules per planificar el futur, assolir els objectius establerts, assumir nous reptes però també vèncer les adversitats que poden influir en el grup. Els líders han de crear confiança, credibilitat i motivar i no deixar de pensar en l’entorn, que els condiciona en la manera de treballar i arribar els objectius. És per això que les estratègies de motivació seguides per un líder han de ser sempre en benefici del grup.

Són vàlides totes les estratègies per motivar i arribar a l'assoliment dels objectius del grup?

Entrevista a Pilar Jericó

Una noche, un sabio abuelo cherokee contaba a sus nietos:"Dentro de mí, hay dos lobos que pelean sin cesar: el lobo de la Confianza y el lobo del Miedo”.

Uno de sus nietos le pregunta: “¿Quién crees que ganará?"

Y el viejo cherokee respondió: "Aquel al que alimente más. El otro morirá de hambre".

En el següent enllaç, http://www.tv3.cat/videos/2714290/Pilar-Jerico, es pot veure l'entrevista a Pilar Jericó, pionera en els estudis sobre l'anàlisi del talent i la "gestió de la por" aplicada a l'àmbit empresarial. Parlem doncs d'una emoció universal. Por del fracàs, por de perdre la feina o de no trobar-ne, por del canvi, por de no arribar a final de mes, por de l'error, por d'assumir riscos. Pilar Jericó ha escrit diversos llibres i ha fet conferències per tot el món sobre aquests aspectes com a membre de la prestigiosa institució Thinking Heads.

HABILITATS I QUALITATS DEL LIDERATGE

Cornet* identifica algunes habilitats i qualitats que s'han d'aprendre o incrementar en aquest procés de lideratge:

1. Tenir un bon coneixement de l'organització, dels seus objectius, dels qui en formen part, de quins en són els problemes interns i de quins èxits s'han

aconseguit.

2. Tenir una bona preparació professional i tenir-la al dia.

3. Ser capaç d'entendre (captar) l'entorn

4. Saber resoldre problemes. Saber decidir bé i a temps.

5. Comunicar. Un bon líder ha de tenir una bona capacitat de comunicació per a delegar, negociar, resoldre conflictos…

6. Tenir intel·ligència emocional. Sovint ha d'afrontar situacions de crisi, de competència, de baralles pel poder, conflictes interpersonals, situacions ambigües i confuses, etc.

7. Tenir proactivitat. En un món en canvi constant, el gestor/directiu ha de ser capaç de tenir iniciatives i avançar-se als esdeveniments.

8. Tenir creativitat. Saber trobar solucions innovadores. Ha de tenir la capacitat de veure i entendre situacions d'altres maneres.

9. Ser àgil i ràpid.

10. Aprendre constantment noves capacitats i coneixements.

11. Tenir un bon coneixement d'un mateix. Els valors que em mouen, les pors que tinc, els meus punts forts i febles.

*Joan Cornet; Consseller de Política Social de la Comissió Europea. Professor de la UOC i responsable dels cursos "Desenvolupament del lideratge per als professionals de les e-TIC"

La comunicació i el lideratge.

El Comandant Francès Napoleó Bonaparte va dir en una ocasió: "Tota ordre que pugui ser mal interpretada, serà mal interpretada". Qui millor per dir-ho que un estratega brillant el qual l'èxit propi i la vida dels seus soldats depenia directament de la interpretació precisa i correcta de les seves ordres.

Si totes les persones són tan diferents de pensament i caràcter, imaginin la importància de comunicar correctament idees, visions i ordres perquè treballin com un equip de forma unànime malgrat les seves diferències.
Ja és molt difícil poder bregar amb persones en un grup de treball, ja que a més de les seves diferències personals, l'estrès del treball, les condicions físiques i ergonòmiques que poden i de fet, cansen en determinats moments i oportunitats, com per menysprear l'habilitat i capacitat de poder comunicar una visió.
Les grans obres s'han fet possible perquè els qui les han fet primer van haver de comunicar-les. Una bona idea només és una bona idea sense comunicació, però quan s'aconsegueix transmetre com a missatge deixa de ser una idea i esdevé un projecte que involucra a moltes persones.

CAPACITATS I HABILITATS D'UN BON LIDER

Quines haurien de ser les capacitats i habilitats del líder del S.XXI?

Com explica Cornet: “la nostra societat viu una crisi de lideratge i cada cop es refugia més en valors com ara la seguretat o la protecció, tot esperant que algú (un altre) solucioni els problemes”. En la societat actual fan falta persones que assumeixin responsabilitats, que facin el que pensen i que provoquin canvis. Es tracta de persones creatives; conscients de si mateixes i del seu entorn; amb capacitat de comunicació; capaces de prendre decisions i disposades a aprendre permanentment.“Tots tenim les capacitats necessàries per al lideratge més o menys desenvolupades i hem d'aprofitar-les per ser membres actius de la nostra societat”

BONES PRÀTIQUES

Lideratge pel canvi social i Tercer Sector

El Programa ESADE-PwC de Lideratge Social, convida a la reflexió entorn al lideratge social en un context actual de crisi. Diferents membres d’entitats del Tercer Sector: Patricia Moreira, directora general de Ajuda en Acció; Àngels Guiteras, gerent de ABD i presidenta de la Taula d’Entitats del Tercer Sector; Paloma Escudero, directora de UNICEF Espanya i Juan López de Uralde, director de Greenpeace Espanya;  comparteixen algunes de les seves reflexions en el següent vídeo:

Concepte de lideratge

“Lideratge és un procés per el qual una persona o un grup de persones influencien en una sèrie d’individus per aconseguir un objectiu en comú” (Peter Northouse).

Els líders han de poder assolir aquest objectiu comú mitjançant l’aplicació del seu coneixement en el grup i en el context, però també en desenvolupament de les seves capacitats i habilitats personals. En la  construcció del lideratge Northouse en el seu llibre “Leadership. Theory and Practice” (2009) ens mostra dues teories diferents de com es construeix un líder:

      Lideratge de trets (innatisme) / Procés de lideratge (construcció)

El Líder: Es neix o es fa?

Herència versus ambient

En els darrers segles l’estudi del desenvolupament humà ha estat un dels plats forts dels psicòlegs. Per poder donar resposta a la pregunta de si un líder neix o es fa ens ajudarà el fet de situar-nos davant la dicotomia herència- ambient.

Per un costat, hi ha els qui defensen l’herència i sostenen que les diferències individuals es produeixen per la informació que es troba a l’ADN. Genèticament s’ha comprovat que hi ha característiques que formen la personalitat i per tant, aquestes es tenen o no.

Per l’altre, hi ha els ambientalistes. Ells diuen que el desenvolupament psicològic ve donat pels efectes que el context fa sobre el subjecte. En aquest cas, la informació que hereta no té gaire pes.

Bennis i Goldsmith, Drucker, Boyatzis, Gardner, Goleman són alguns dels autors que estudien i afirmen que: El líder es fa. A més, sostenen que les circumstàncies afavoreixen o no la conversió dels líders i que les habilitats del lideratge poden ser apreses.

Actualment els psicòlegs coincideixen en què les dos teories són necessàries, no tot és herència ni tot és ambient. I per tant, proven de determinar quin dels dos té més rellevància.

                                                                                                     Clara Sánchez-Lafuente